穿越历史迷雾，还原致富真相
卖药到底能有多赚钱？比地产大佬、互联网大佬还挣钱？
放眼全球，暗藏着一个富可敌国的医药家族。在全球最富有25个家族中，这个医药家族排名全球第八，财富达到了亿美元（约合人民币亿元）。
这就是，已传四代的德国勃林格殷格翰家族。
和很多财富家族不一样，勃林格殷格翰没有将触手伸到金融、地产、能源等传统吸金行业，多年来一直坚守在医药行业。而且，几代传人都掌握公司实权，并非只是“家族股份持有者”。
年，勃林格殷格翰家族的第四代继承人冯保和登上公司权力巅峰，重夺已游离在外25年的家族管理大权。在进入麻省理工学院学习之前，冯保和已经接受金融和法律的专业培训，毕业后在勃林格殷格翰内部各管理岗位历练，最终从首席财务官的位置一跃成为新任掌门人。
年，公司全球执行董事会主席冯保和亲自主持一场资本并购：以.3亿美元收购赛诺菲旗下的梅里亚公司，让勃林格殷格翰成为全球第二大动物保健产品的供应商。
这一年，冯保和刚刚50岁。
“药二代”，是国内很多医药企业接班人不愿接受的名号。但冯保和的家族，却已经把“药四代”做到比“药一代”还极致，这或许能给国内年轻药企带来一些启示。
01从酒石酸化工厂创业
年的德国殷格翰小镇上，一位二十出头的年轻人开始了创业之旅。他的名字是阿尔伯特勃林格。
彼时，发酵面包正风靡整个欧洲，市场上需要大量的人工乳酸。阿尔伯特看准这个商机，组建了一支28人的初创团队，他收购了镇上的酒石酸化工厂，将公司命名为“勃林格殷格翰”。
这个小作坊的产量完全跟不上市场需求，但阿尔伯特没有放弃。开业10年后，他终于研发出规模化生产乳酸的工艺。这一全球首创的研究，不仅满足了当时欧洲各国对食品、染色、皮革和纺织等行业的消费需求，也为阿尔伯特赚回第一桶金。
然而，这不足以让勃林格殷格翰摆脱生存压力。按今天的划分标准，当时这家企业被归在食品行业。
为了能让公司长足地发展，阿尔伯特聘请了表弟海因里希·奥托·威兰，这位慕尼黑国家实验室有机化学部主任从年开始担任勃林格殷格翰的企业顾问。
表弟刚一上任，就提出建议：公司要基业长青，必须建立一个体系严密的研发部门，专注于酸、生物碱等产品的开发。
随着研发部门的成立，勃林格殷格翰迈出了一个百年药企的第一步。年，勃林格殷格翰迎来正式踏足制药界的第一个产品：基于六种“鸦片生物碱”的止痛药Laudanon。
在表弟威兰带领下，年，勃林格殷格翰成立了全球首个专业的药物研发部门。在上世纪20年代，这个研发部门创造了大量创新药，包括心血管药物Cadechol、胆汁药品Bilaval、对抗呼吸停止的药物Lobelin、镇咳药Acedicon以及改善血液循环的肾上腺素衍生物药物Sympatol。
因为对胆汁酸及相关物质结构的研究，威兰获得了年的诺贝尔化学奖。
02确立研发使勃林格走向正规
尽管研发实力强悍，但上世纪20年代的欧洲正处于战火之中，勃林格殷格翰无法开展“国际化战略”，新市场的开拓十分艰难。
年，为增加德国国内的市场份额，勃林格殷格翰采取收购的方式，与总部位于斯图加特的一家药企合并。这算是全球制药行业很早期的一次并购扩张，管理层的勇气和决心可见一斑。
不过，再厉害的管理层也拼不过时间。年，勃林格殷格翰创始人阿尔伯特去世，公司立刻面临接班人问题。
彼时的勃林格殷格翰，已是拥有名员工的德国知名药企。如果当时也有“医药工业百强榜”，勃林格殷格翰一定是德国排名前十的大企业。谁来接班，关乎公司生死存亡。
最终，阿尔伯特的长子小阿尔伯特勃林格、二儿子恩斯特勃林格以及女婿朱利叶斯里布雷希特进入核心管理层。恩斯特成为公司董事会主席。
至此，勃林格殷格翰成功传到了家族第二代手中。公司发展一切顺利：呼吸药物Aludrin、止痛药托马平等多款产品陆续上市，开创了勃林格殷格翰治疗新领域。
战争仍在继续，勃林格殷格翰一直没有贸然迈出“国际化”的步伐，只扎根在德国本土。直至二战结束后的年，恩斯特才在比利时的维亚纳成立了首家子公司。
和当时很多国际大药企一样，恩斯特开始了多元化布局策略：年组建生产农药的子公司；年成立化妆品的子公司；年购买辉瑞的兽药部门成立动物医药部门。
可以说，“药二代”把勃林格殷格翰推到了新的高度。
03多元化与国际化并行
在国际多元化战略下，二战结束后的20年间，勃林格殷格翰各项业务得到突飞猛进的发展，相继在日本、美国、希腊等国家开设分公司，还在呼吸、心血管和胃肠道三大领域推出多款创新药。
就在一路高歌猛进之际，二代掌门人恩斯特于年撒手人寰。
勃林格殷格翰没有放弃家族传统。年，公司创始人的孙子威廉、外孙休伯特·里布雷希特加入了。
接力棒传到了第三代手中，通过姻亲关系，三个不同姓氏组成的大家族，牢牢控制着勃林格殷格翰。
到了“药三代”手里，勃林格殷格翰开始进入稳定的快速发展期，解痉灵、爱全乐、可乐定、沐舒坦等重磅药品纷纷上市。
年，全球首款用于急性心脏病的溶栓药物爱通立（通用名为：注射用重组人组织纤维蛋白溶酶原激活剂）上市，正出于“药三代”之下的勃林格殷格翰。
与绝大多数巨头不同，勃林格殷格翰一直不上市，至今仍是一家私有化公司。这样的选择，保证了公司管理的独立性和完全控制力；但也造成企业信息闭塞、市场反应迟缓等诸多问题。
如今回头看，勃林格殷格翰浪费了很多市场机会，公司销售的增长也不快。年时，甚至有消息传出：公司可能会被收购。
在巨大的危机面前，三大姓氏联合的家族意识到：要想存活，必须求变。
年1月1日，勃林格殷格翰作出了一项重大决定，职业经理人赫伯特·约翰被任命为董事会主席，公司首次不由家族成员来管理。这是勃林格殷格翰成立年来的第一次。
职业经理人带来了新鲜的活力，彼时，公司高管团队成员、负责研发的克莱伯承诺：如果改革顺利，即使仅凭借勃林格殷格翰原有的产品，在七年后实现销售额翻番不成问题。自那一刻开始，勃林格殷格翰出强大的创新能力。
04外姓CEO拉动公司业绩
历经7年改革之后，克莱伯兑现了诺言。
勃林格殷格翰对外披露的数据显示，财年公司的销售额为62亿欧元，比年增长了近3倍，比年增加了22%，是公司创立以来发展最迅猛的一年。
更为关键的是，克莱伯坚持创新战略，让公司躲过了第一轮跨国药企的“专利悬崖”。当时，拜耳、先灵葆雅、百时美施贵宝都深受重创；勃林格殷格翰却因为呼吸、前列腺等领域的几款创新药保持了稳定的销售额。
年和年，勃林格殷格翰两度更换董事会主席，都是职业经理人。三大家族所托之人，自非等闲之辈，期间勃林格殷格翰业绩大幅上涨，实现全球化布局的同时，还确立了处方药、动物保健以及生物药CDMO的三大板块。
然而，勃林格家族成员却没有选择坐吃红利。年，勃林格家族的嫡系传人冯保和经过内部多年的摸爬滚打，正式出任公司全球执行董事会主席。
至此，公司创始人阿尔伯特·勃林格的第四代子孙重回权力核心。
上任之初，冯保和就主导了价值百亿美元规模的“世纪大并购”。年1月，勃林格殷格翰完成对赛诺菲旗下动物保健业务的收购，成为当时全球第二大动物保健企业。
随后，勃林格殷格翰追赶潮流，产品从呼吸、心血管、糖尿病等传统领域，拓展至肿瘤和免疫领域。近几年，勃林格殷格翰陆续收购了开发溶瘤病*的ViraTherapeutics公司、专注于癌症免疫疗法的AMALTherapeutics公司，加拿大肿瘤研发公司NorthernBiologics……
英雄不问出处。从做面包的酒石酸起家，勃林格殷格翰年间始终保持在全球药企前列，而且家族传承完整，这一点殊为不易。
05打破“富不过三代”魔咒
富不过三代，是家族企业的魔咒。
康奈尔大学的一份调查数据显示：在美国，仅有13%的家族企业能够顺利传承到第二代手中，到第三代幸存的概率仅为3%。
勃林格殷格翰个另类。能够将经营理念一以贯之，或许是勃林格殷格翰家族的财富密码——
首先是多元化的业务发展模式。全球药企中，除了强生之外，很少有大药企选择多形态业务同步发展。但勃林格殷格翰的人用药品、动物保健、生物制药CDMO三大板块一直保持稳定，其中比重最小的CDMO业务也能保持在全球前列。
和国内很多大药企一样，企业继承人的家庭经济条件优越，拥有良好的教育背景，视野开阔、见多识广。但与“药一代”相比，缺乏从第一线生产、营销，甚至建厂房、搬货品、搞推销等草创阶段的市场磨练。
很多“药二代”都是在大学毕业后进入企业，由于身份特殊，没有受过太多的压力、委屈和磨难，往往会不屑于“药一代”的创业思路，将企业带上自认为更快捷的轨道。
反观勃林格家族第四代冯保和，他在公司各岗位历练了15年，才真正执掌帅印。另外，勃林格殷格翰的管理结构也比较特殊：股东委员会拥有投票权，而董事会则负责日常运营。这种双重管理模式能保证公司遇到重大决策时，基本不失误。
择优选用的人才机制也是基业长青之道。当公司管理人才匮乏之际，三大家族也能包容依赖外来的智慧，以提升公司业绩。
尤有一点，是当今靠资本堆砌的创新药企不具备的：
勃林格殷格翰完全通过自身的财富积累发展，最大程度降低了资本的干预。
至此，“富可过四代”的勃林格殷格翰已基本形成了公司精神、文化、思想精髓的传承。不靠每天喊口号、背心经，也能管理好家族企业，这也许才是国内家族药企最该领会的关键。
文
雷公
运营
言宁