5月22日下午，ARM中国公关突然通知准备参加6月初深圳AI新产品发布的媒体，原定活动计划被推迟。这一消息顿时让我们感到紧张。而在当天晚上7点，英国广播公司（BBC）爆出ARM内部文件：因为包含来自美国的技术，ARM已经要求员工「暂停所有与华为及其子公司正在生效的合约、支持权利及任何未决约定」。
我们目前从ARM中国相关人士处了解到，原定于6月6号举行的ARM新品发布会已延后举行，无法确定新的日期（但并未取消）。这次活动延期是由于「ARM内部的原因」。
ARM中国不愿透露更多信息。
ARM合作停摆，华为面临两难局面
ARM宣布将切断与华为及其子公司的一切业务往来，以「遵守美国*府最近发布的禁令。」这对华为的手机业务来说，又是一大打击。这意味华为未来可能将受制于无法使用ARM的升级版和下一代指令集架构，从而难以提升旗下芯片的效能。
ARM是全球领先的半导体知识产权(IP)提供商。全世界超过95%的智能手机和平板电脑都采用ARM架构。ARM是一家英国公司，年7月被日本软银收购。既然如此，它又为何要遵守美国的禁令呢？ARM表示，其设计包含了「美国原产技术」，因此，也要受限于特朗普的禁令。
对此，华为在昨天晚些时候发表了一份简短声明：
我们重视与合作伙伴的密切关系，但也认识到他们中的一些由于*治动机的决定而承受的压力。我们相信这一令人遗憾的局面能够得到解决，我们的首要任务仍然是继续向全球客户提供世界一流的技术和产品。
华为的表态再次确认了ARM合作停止的动作，这对华为来说有什么具体影响呢？那就得先说说ARM是做什么的了。
ARM的主要产品就是「ARM处理器」设计，它的特点是采用精简指令集，通过对计算机底层运行的精简，让整个处理器变得更加高效。另外，ARM自己并不做实体产品，而是销售技术授权，从基础的指令集到特定的核心设计，都有专门的技术授权项目。
目前市面上流行的手机处理器，如华为的麒麟、高通骁龙、三星Exynos、英特尔、IBM等，都是基于RAM的底层处理器来设计的。华为与ARM的合作非常紧密，除了手机芯片以外，华为近期还推出了基于ARM架构的鲲鹏芯片，准备抢占服务器市场。也就是说，这些公司的芯片命脉都捏在人家手里。一旦ARM釜底抽薪停止合作，就意味着它们没法再用现成的技术，而是要从零开始自己「造车轮」。
华为去年推出的麒麟芯片已站稳了全球手机芯片第一梯队，然而ARM的合作停止很可能影响华为芯片的发展势头。
对华为来说，现在就是这么个情况。也许即将发布的麒麟不会受到太大影响，因为已经进入试产阶段，预计第三季度开始量产。但「麒麟」之后芯片的发布，可就要难多了，因为要从头设计底层处理器了。
在短期内，ARM合作的停止不会对华为的业务造成可见影响，有消息称华为自年已经购买了ARMv8指令集架构的永久授权，在年ARMv9推出以前，华为的芯片都可以使用现有较先进版本进行迭代。消息是否真实，尚不清楚。但在远期看来，缺乏ARM授权机制将导致芯片性能提升的停滞。而使用其他开源或自研新架构则意味着对于国内外市场已有庞大生态体系的放弃。
半导体是一个国际合作行业，缺乏生态，没有众多厂商合作伙伴的支持，再好的指令集也无法在市场上获得成功。有分析人士认为，如果ARM对于华为的授权长期处于停止状态，则会对华为的业务产生「难以应对的」挑战。
回过头来看，特朗普好像在下一盘大棋。从去年年底华为被指控欺诈开始，到近期的禁令、谷歌的安卓封锁，再到ARM，美国针对华为的动作不断，步步紧逼。
所以，ARM昨日的宣布虽然有些意外，却也不那么令人意外。
更多中国公司遭遇禁令？
在贸易摩擦背景下，华为的遭遇并不是孤立事件，昨天纽约时报、彭博社等媒体又放出一个消息：一系列中国计算机视觉公司也有可能加入被禁的行列。
据报道，美国*府正考虑切断包括海康威视、大华、依图、商汤和旷世五家公司与美国的技术流动。知情人士透露，美国正准备禁止这些科技公司使用来自美国的硬件和软件，*府官员可能会在未来几周内做出最终决定。
如果最终成立，针对海康威视等公司的措施将与对于华为的许可证要求类似。美国商务部将把它们列入「实体清单」，该清单指定的外国公司和美国公司在交易之前必须得到美国*府的批准。
目前我们不清楚禁令会对这些公司的业务产生何种影响。但有分析称，海康威视对于美国合作商的软硬件依赖程度较小，任何此类禁令都可能加快其转向国内供应商的步伐。
5月22日，美国国务院国际安全与防扩散局(BureauofInternationalSecurityandNonproliferation)又宣布对13个中国企业及个人实施制裁，其中包括友祥科技、浙江兆晨科技等10家企业以及3名个人，声明要求任何美国*府部门不得向这些企业或个人采购任何服务、产品、技术，不得与这些人员订立任何服务、产品、技术采购合同，不得向这些企业与人员提供任何协助，暂停授予这些人员现有的所有许可。
任正非：不懂战略退却的人，就不会战略进攻
芯片授权被「釜底抽薪」，华为显然正遭遇最为严酷的挑战。5月21日，华为总裁任正非在深圳与中外记者进行了两个多小时的公开交流，表明了应对困难的信心。
昨天华为又公布了一份任正非4月17日在ICT产业投资组合管理工作汇报会上的讲话。可见华为对于目前所面临的情况已有所预料。
以下为发言全文：
不懂战略退却的人，就不会战略进攻——任总在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话
一、做好产业的分工与组合，做强ICT产业。
经过几年努力，公司对产业怎么「养」已经有了一套清晰的规则，接下来，你们要把产业的「生」和「死」也要管起来，尤其是「死」要管起来。
第一，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以「喇叭口」不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。
我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精、由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕最终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。
我们要集结一些数学博士、物理博士……，再加上我们的工程师，按照「谷歌*团」的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。
第二，有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
产业的失败，领袖与主官要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他是功臣。因此，这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他走进标准领域来。
第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。
我认为，运营商业务应该聚焦联接，把联接做到世界最优、成本最低、永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。当眼前走完以后，一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。
二、敢于突破自我，引领产业发展。
第一，未来五年我们将投资亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等，打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员，外包有六万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。
第二，核心网战略高地，控制了战略高地，就控制了「黑土地」。我们需要战略高地，「珠峰」顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步。联接产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块「自留地」，但必须要长在云这块大「黑土地」上。
纵向看，要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产、购买。
横向看，车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。联接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三、四十岁还年轻力壮，关键要有老师、明白人带，这个老师也可能没有长胡子。
车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的联接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学、物理的东西还是要谨慎一些。
人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。
边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的「嵌入式软件」，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。
三、研发要加强新陈代谢，加强人员流动。
最近我在CNBG谈到人才结构：「改变作战队列的排列方式，形成『弹头+战区支援+战略资源』的队形。让『将*』排在面对客户的最前列，实行『将*+精兵』的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于『啃骨头』的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。」我认为，弹头部分应该是「将*」带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层「*团」。急于「打仗」的地方为什么不让「将*」去，「将*」总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到「野战*」来，成本也就降下来了。
新兵一定要学会「开枪」才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。「考试+考核」是美国*队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做「*继光」，他们不适合做「秦基伟将*」；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。
研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。
研发内部也要加强人员流动，特别是实验室和产品线之间的流动，从实验室到产品开发要形成规模化的流动。实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……较大规模的人才流动。人挪活，树挪死。
四、聚天下英才，每一个产业都要成为世界第一。
希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱、大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。
华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高粘性的联接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。
ICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。
当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工